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Concepts et néologismes autour du Lean et de l’Agile

Lean thinking, Design thinking, Lean Startup, UX, Lean-UX, Scrum… On entend souvent parler de ces concepts, mais plus simplement, de quoi s’agit-il ?

Par Amira Amri Agile Coach

18/05/2018

On assiste aujourd’hui à une multiplication croissante des concepts autour des méthodes de gestion de projets de développement. Mais pour réussir à les adapter à chaque contexte, il est important d’en comprendre tout d’abord les principes de fond.

PDCA : une démarche itérative et incrémentale :

En 1931, le physicien et statisticien Walter Shewhart présente une méthode de gestion de la qualité sous forme d’un cycle en 4 étapes : Plan, Do, Check, Act (PDCA). La roue de Deming en est la représentation graphique : Une roue qui illustre par le passage d’une étape à l’autre un processus d’amélioration continue d’un produit ou d’une organisation…

Le statisticien Deming a fait connaitre cette méthode et ses nouvelles théories de management à des industriels japonais dans les années 50. Au Japon, on s’intéresse à son enseignement, qui reste peu connu aux Etats-Unis jusqu’en 1980. Le terme japonais de l’approche inspirée de cette méthode, est Kaizen, qui peut se traduire par « amélioration continue », l’idée étant de s’améliorer par petits pas concrets et simples.

Lean et Kanban, une philosophie d’origine japonaise :

Le mot anglais « Lean » signifie « maigre ». « Kanban » est un mot japonais qui veut dire « Etiquette » ou « Fiche ».

A l’origine, cela vient d’une méthode de gestion de production déployée dans les usines Toyota au Japon à partir des années 50, qui vise à augmenter la performance en éliminant les gaspillages et en s’améliorant en continu, en se basant sur deux piliers : le juste-à-temps (Flow. Faire seulement ce qui est nécessaire, la quantité nécessaire, quand c’est nécessaire) et le jidoka (automatisation avec une touche d’humain). L’idée du système TPS (Toyota Production System) a été développée, entre autres, par l’ingénieur Taiichi Ohno.

L’élimination du gaspillage consiste à éliminer les activités qui n’ont pas de valeur ajoutée (muda), ce qui irrégulier (mura) et ce qui est en excès ou surcharge déraisonnable par rapport aux moyens (muri). Kanban est une technique essentielle dans cette approche de production chez Toyota qui consiste concrètement à mettre en place un flux tiré par le besoin réel du consommateur de chaque poste (et non pas poussé par des hypothèses en amont) et à limiter le travail en cours non livré. Ce flux était suivi en utilisant des « fiches » (en japonais « Kanban »).

Par la suite, Le terme « Lean manufacturing » a été utilisé dans les années 90 pour formaliser le processus de production observé chez Toyota, en reprenant surtout cette idée d’éliminer les gaspillages et les principes associés, puis la méthode a continué à évoluer. Le terme « Lean » a été utilisé dans le livre The machine that changed the World publié en 1991. Le livre Lean Thinking de J. Womack et D. Jones a été publié en 1996.

Lean a ensuite dépassé ce cadre de gestion de flux industriel de production, et la pensée Lean a été appliquée à plusieurs problématiques : Le Lean Management est l’application de cette pensée à l’organisation du travail pour optimiser l’efficacité et l’évolution des équipes. Et le Lean appliqué au développement logiciel se base, par analogie avec la production industrielle, sur l’élimination de ce qui n’a pas de valeur pour le client, la livraison régulière juste-à-temps, et l’amélioration continue.

Agile, par exemple Scrum, à petite et à grande échelle :

Les premières publications sur les fondements de la méthode Scrum ont eu lieu en 1986 par Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka et en 1995 par Ken Schwaber et Jeff Sutherland. Le Scrum Guide a été publié en 2011.

En 2001, 17 experts en projets de développement de logiciel se sont réunis et ont capitalisé sur leurs expériences pour écrire un « manifeste Agile ». Cette synthèse recommande quatre valeurs à respecter et 12 principes qui en découlent, et reconnait comme Agiles les approches qui les respectent :

  • Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
  • Un logiciel qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive.
  • La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle.
  • L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

La méthode Scrum est l’une des méthodes Agile. Les équipes doivent être multidisciplinaires et autonomes. Le temps est découpé en itérations de durées fixes qui sont appelées « Sprint » (par exemple des cycles de deux semaines). Au début du cycle on planifie et à la fin du cycle on valide ce qui a été fait, on discute de comment on peut s’améliorer, on ajuste et on continue…

La méthode Kanban décrite plus haut peut aussi être considérée comme Agile.

Si on applique maintenant tous ces principes à l’échelle de tout un département, « At Scale », et non pas juste dans le cadre d’une équipe, on organiserait l’activité en sous-équipes alignées au métier, où chacune est autonome et agile, et on organiserait les échanges de ces équipes entre elles en respectant les mêmes valeurs… cela rejoint le modèle d’organisation implémenté par Spotify (modèle communiqué en 2012 par Henrik Kniberg et Anders Ivarsson) où ces sous-équipes sont nommées « Squad » et les communautés inter-squads des « Chapter ».

D’un autre côté, pour que les équipes soient vraiment autonomes et efficaces, nous avons besoin de regrouper toutes les compétences nécessaires à l’avancement du projet : une équipe qui sait développer mais qui sait aussi livrer, suivre les incidents de production et qui a les moyens (infrastructure et outils) de le faire de façon fluide. Le concept DevOps permet ainsi l’alignement des cycles de développement, de déploiement et de suivi de la production. Un peu d’histoire : Le mot a été inventé durant l’organisation des premiers « devopsdays » en 2009.

Pour optimiser ces améliorations, on s’aperçoit rapidement qu’il y a besoin d’aller au-delà de l’agilité des équipes de développement. Le concept de Business Agility vise à élargir l’adaptabilité à l’ensemble de l’entreprise face au changement perpétuel de son environnement. L’entreprise se doit d’être Agile de bout en bout, dans sa structure et ses concepts business.

Le Lean, la start-up => le Lean startup

Le concept de Lean startup a été développé initialement en 2008 par Eric Ries qui s’est basé sur son expérience en startup pour décrire une méthode de lancement d’un nouveau business, en appliquant la pensée Lean : « The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. » Le principe est de partir du besoin de la clientèle et se développer en fonction de ce besoin (par opposition au fait de partir d’une technologie à développer). Le besoin essentiel et minimal est d’abord défini à travers des hypothèses testables et il est validé par le client (validated learning). Cette validation passe par la production d’une version basique du produit qui répond au besoin minimal identifié (Minimal Viable Product : MVP). La société continue ensuite à travailler en apprentissage et itération (design itératif). L’apprentissage se fait à travers le retour régulier de clients réels. Ce concept est aujourd’hui appliqué au-delà des startups, dans les projets qui lancent de nouveaux produits sur le marché.

L’UX et le Lean UX

L’UX (User Experience) : le terme a été utilisé pour la première fois dans les années 90 par Donald Norman. L’UX est l’expérience de l’utilisateur qui interagit avec un produit, un service ou encore un système. C’est donc un concept bien plus large que l’interface digitale. L’expérience revient à parler des perceptions que l’on a lors de l’utilisation.

Le Lean-UX applique les principes du Lean-startup aux projets de design pour qu’ils soient Agiles.

Il s’agit de prendre des hypothèses, produire une version basique de l’interface qui répond au besoin minimal en se focalisant sur le contenu plutôt que le graphique, la faire valider par l’utilisateur, ajuster les hypothèses prises, et continuer ensuite de façon itérative. Cela revient à appliquer un cycle de « Think, Make, Check ».

Le livre Lean UX de Jeff Gothelf et Josh Seiden publié en 2013 articule la méthode autour de principes et étapes tels que : l’équipe cross-fonctionnelle, l’accès au retour de l’utilisateur, le travail collaboratif sur le design, la focalisation sur les Outcomes (les résultats) plutôt que sur des Outputs (livrables)…

Une équipe qui suit les principes du Lean-UX peut s’organiser de façon Agile, en Scrum par exemple.

Notons que Lean UX rejoint le design thinking sur plusieurs aspects. Le Design Thinking est une démarche co-créative orientée solution qui s’inspire des méthodes utilisées par les designers dans leur travail. Ses origines remontent aux années 60 dans les travaux sur les techniques de créativité et méthodes de design. Le terme a été publié dans les années 80 et la méthode adaptée au business publiée dans les années 90. La méthode utilisée aujourd’hui est itérative et cyclique, les étapes sont : Define (définir le problème et résultat escompté, observer l’utilisateur, créer une empathie), Ideate (brainstormer pour trouver plusieurs idées de réponse au besoin), Synthesize et Prototype (Croiser les idées et concevoir des prototypes pour explorer les options), Test (Tester les solutions en fonction du retour utilisateur). Le cycle recommence ensuite pour définir la meilleure solution, implémenter, tester et ajuster… Le design Sprint est une méthode qui s’en inspire et qui consiste à appliquer les 5 étapes du design thinking avec une contrainte de temps, généralement 5 jours, pour amorcer un projet de design. Le livre correspondant, « Sprint », a été publié en 2016.

 

Tous ces concepts se sont construits au départ en observant les bonnes pratiques là où elles se présentent : dans des arts martiaux, cérémonie du thé, le Rugby, des usines, des supermarchés, des startups… Pourquoi les maîtriser ? Parce qu’en nommant les nouvelles choses, on les appréhende plus facilement et on arrive à les enrichir pour finir par les dépasser…


Par Amira Amri Agile Coach
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