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Tribune

Pourquoi les grands groupes doivent préparer leur « mutation » dès maintenant?

La transformation des grands groupes va accélérer leur croissance, leur efficacité et le développement du potentiel humain dans les prochaines années

Par Sandra Martins Managing Consultant Business Agility

Dans une économie toujours de plus en plus connectée, ultra rapide, où les évolutions ne cessent de se multiplier, les grands groupes se préparent à des changements internes et externes. Nous vous proposons quelques exemples concrets des changements à explorer.

Casser les « silos » qui freinent la créativité collective, l’innovation et l’adaptabilité au modèle économique du 21è siècle

Pourquoi casser les « silos » et revisiter les modes de travail ?
Simplement pour échanger sur les nouveaux modes de fonctionnement et de management, les cultures émergentes, les besoins d’adaptabilité et de flexibilité, ou encore les nouvelles organisations plus adaptées au business de demain.
Des leviers, de plus en plus regardés par les grands groupes tels que L’Oréal, la Société Générale, Engie ou encore Orange qui se réunissent régulièrement autour d’événements pour en parler et agir en ce sens.
Un constat simple : les axes de progrès sont immenses à franchir dans les entreprises dites en « silos». Ces dernières se privent bien souvent de la créativité collective pour faire avancer des programmes inter-directions ou un changement d’organisation. Un des leviers à explorer, créer des objectifs/ bonus collectifs sur un programme de transformation qui embarque toutes les directions. Cela évite les « guerres » internes de pouvoir ou encore la mise à l’écart de certains directeurs. D’après Jean Michel AZZI, Managing Partner chez Bilton Consulting « le variable collectif se révèle être un levier efficace. Il permet de motiver l’ensemble les collaborateurs autour des objectifs de l’entreprise, de créer une dynamique et de développer un esprit d’équipe».

Repenser le modèle pyramidale « dirigeant» /« exécutant » qui bloque les nouvelles idées porteuses de progrès

De moins en moins de collaborateurs adhèrent aux orientations, à un programme ou un changement d’organisation imposés par les dirigeants.
L’essence même d’un changement au sein de l’entreprise passe par l’implication des employés. Créer des groupes de travail en mixant les générations et les postes (jeunes embauchés et plus expérimentés). Leur participation active autour d’un même thème permet la mise en lumière d’idées novatrices, la cohésion et la collaboration.
Cette nouvelle manière de travailler « en groupe collectif inter-directions » permet d’impliquer les collaborateurs au cœur de l’entreprise et booste la motivation. Plus que des managers, les collaborateurs ont besoin de managers plus orientés « Coach » afin de les aider à explorer leurs talents et mettre en avant leurs atouts.
Les collaborateurs doivent être des « acteurs » du changement et non des spectateurs !
Pour exemple, le groupe Danone lance son programme « Octave 2018 » qui illustre la conduite des changements d’organisation avec des équipes multi-générations. (Transformer les organisations en s’appuyant sur toutes les générations : c’est le pari réussi d’Octave, un programme initié par Anne Thévenet-Abitbol, Directrice Prospective et nouveaux concepts chez Danone)

Se recentrer sur l’humain pour développer la performance

Un des enjeux majeurs : « se recentrer rapidement sur l’humain ». C’est le cœur de l’entreprise, l’organe vital qui fait « tourner » l’entreprise, la fait croître, tel que l’on peut l’observer pour les GAFA.

Un levier possible est de changer les modes de travail et s’organiser en développant les espaces de travail collaboratifs, interactifs qui favorisent les échanges et l’idéation. Les entreprises doivent insérer des espaces de travail de type « Open Space » plus modernes.
Le FLexOffice, une nouvelle manière de travailler plus efficacement et de favoriser les échanges en mixant les équipes et les profils différents.
Le principe est simple : plus d’espaces dédiés mais des postes de travail en libre-service dans des espaces de bureaux partagés, flexibles et connectés sans « papiers » et disposant d’un casier personnel. Un concept d’aménagement venu des années 1990, des grandes sociétés de conseil américaines.
Les entreprises feraient de réelles économies sur les frais de mobilier et de travaux de déménagement.

Pour aller plus loin : l’alliance du FlexOffice et HomeOffice pour les collaborateurs éligibles. Le travail réalisé est plus efficace, le collaborateur travaille de son domicile 1 à 2 jours par semaine, et réduit son temps de transports.

En résumé, agir pour un meilleur confort des collaborateurs dans leurs modes de travail, fidélise le personnel et favorise la croissance des entreprises.
De plus en plus d’entreprises se plongent dans ce nouveau mode de travail tel que Personal Finance chez BNP Paribas

Agir avec efficacité : liberté de s’exprimer, s’organiser, s’autogérer et défendre des projets collectifs

Ses axes clés de « mutation » amènent les grands groupes à s’organiser et travailler différemment, en alliant l’intelligence collective aux valeurs de l’entreprise, en acceptant le partage des idées plutôt que d’imposer les orientations du groupe, en proposant de réelles opportunités de carrière.
Certaines entreprises commencent à initier un programme de « gestion des talents ». Cette approche est centrée sur les compétences et l’ambition des collaborateurs et moins sur les « parcours définis » en amont par les entreprises selon leurs objectifs.
Aujourd’hui, les grands groupes manquent d’attractivité pour trois raisons principales :

  1. Laisser s’exprimer les collaborateurs et s’intéresser réellement à leurs atouts est un choix d’entreprise qui paye. Un collaborateur satisfait dans son poste, dans sa mission s’investit deux fois plus et devient efficace rapidement. Les collaborateurs devraient définir leurs propres objectifs.
    L’exemple parlant chez l’Oréal : Des collaborateurs et des managers qui sont les propres « designers » de leurs changements de modes de travail.
    Catherine Mabileau, Senior Vice President, HR for Western Europe chez L’Oréal : « Il est essentiel de ne pas se focaliser uniquement sur le collaborateur mais plutôt de travailler sur le triptyque manager, collaborateur, RH. L’idée est de renforcer l’empowerment du collaborateur, mais aussi celui du manager. Si on veut que le manager devienne un manager développeur de talents, il faut lui donner les clés. »
    Par ailleurs, pourquoi ne pas mettre en place des entretiens de « Partage & Implication » plutôt que des entretiens de « Carrière », où visibilité et transparence en présence du collaborateur seraient les mots d’ordre. L’idée étant de « partager » autour des compétences et atouts du collaborateur puis de visualiser avec la RH comment mettre son savoir-faire à disposition d’une entreprise co-responsable et s’impliquer pleinement.
    Au-delà de la carrière, le collaborateur souhaite avant tout « être écouté, avoir une place dans l’entreprise et une mission où il se sentira utile »
    L’objectif : donner envie au collaborateur de s’investir et de se projeter. Penser à recevoir chaque collaborateur, partager avec lui la vision de l’entreprise, l’organigramme et échanger autour de ses propres envies.
    Le gain pour les entreprises est considérable : limiter la perte des talents et investir enfin sur les profils recrutés.
  2. L’autonomisation associée au partage d’expérience permet l’émergence d’idéation, de réflexion de groupes. Il s’agit d’accorder plus d’autonomie et de liberté aux collaborateurs, de leur permettre d’être responsables grâce à des objectifs clairs. De les laisser travailler sur le “comment”, participer à la construction du « quoi », en cessant de les contrôler en permanence. Privilégier des feedbacks réguliers et informels.
  3. La digitalisation moins bien perçue par les jeunes générations. Les ressources humaines sont notamment les moins digitalisées, alors que c’est le plus gros enjeu. Résultat : on parle souvent d’ « Expérience client » avant même d’ « Expérience employé ». La logique ne serait-elle pas de prendre soin de ses collaborateurs afin de répondre à une qualité client ?

En synthèse

La mutation ou encore la transformation en « douceur » des grands groupes va accélérer leur croissance, leur efficacité et le développement du potentiel humain dans les prochaines années. Il est certain que les changements vont s’opérer progressivement et en « douceur », pour permettre au cerveau de chaque individu de s’adapter aux changements de modes de travail, au FlexOffice, au HomeOffice, à la numérisation des tâches opérationnelles, à une nouvelle forme de collaboration. En clair, adopter la politique des « petits pas » plutôt que le « Grand Saut dans l’inconnu» permet d’avancer sans déséquilibrer l’ensemble du personnel.


Par Sandra Martins Managing Consultant Business Agility
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