MARGO

Aktualności

Dlaczego duże grupy powinny już dzisiaj być gotowe na zmiany?

Transformacja dużych grup będzie miała wpływ na przyspieszenie wzrostu gospodarczego, skuteczność oraz rozwój potencjału ludzkiego w najbliższych latach.

Autor: Sandra Martins Managing Consultant Business Agility

18/06/2018

W gospodarce ultra szybkiej o coraz bardziej postępującej cyfryzacji, w której cały czas jesteśmy świadkami rozwoju, duże grupy przygotowują się na przeprowadzenie wewnętrznych i zewnętrznych zmian. Przedstawiamy kilka rzeczywistych przykładów ilustrujących zachodzące zmiany.

 

Należy zburzyć „silosy”, które hamują rozwój zbiorowej kreatywności, innowacyjności i dopasowania do modelu gospodarczego XXI wieku.

 

Dlaczego należy zburzyć „silosy” i ponownie opracować metody pracy?
Wyłącznie w celu wymiany doświadczeń w zakresie nowych trybów funkcjonowania oraz zarządzania, rodzących się kultur, potrzeb dopasowania i elastyczności lub nowych sposobów organizacji  dostosowanych do biznesu przyszłości.
Dźwignie są coraz częściej dostrzegane przez duże przedsiębiorstwa takie jak L’Oréal, la Société Générale, Engie czy Orange, które regularnie spotykają się podczas eventów by omawiać te kwestię i prowadzić działania w tym kierunku.
Na myśl przychodzi proste stwierdzenie: kierunki postępu w przedsiębiorstwach „silosowych” mają ogromne znaczenie. Te ostatnie zbyt często porzucają kreatywność kolektywną na rzecz rozwoju programów wielokierunkowych lub zmian organizacyjnych. Jeden ze sposobów, który powinien zostać przeanalizowany, polega na określaniu celów / bonusów kolektywnych w programie mającym na celu transformację o znaczeniu wielokierunkowym. Pomoże to zapobiec wewnętrznym „wojnom” w strukturach czy też marginalizacji niektórych dyrektorów. W opinii Jean Michel AZZI, partnera zarządzającego w agencji Bilton Consulting „zmienna kolektywu okazuje się być skuteczną dźwignią. Stwarza ona możliwość motywacji zespołu współpracowników wokół celów przedsiębiorstwa, wspierania dynamiki oraz rozwijania pracy zespołowej”.

 

Analiza modelu piramidy struktury „kadry zarządzającej” / „kadry wykonawczej”, ograniczającej nowe perspektywy postępu.

 

Coraz mniejsza liczba współpracowników obiera ukierunkowanie, przystępuje do programu czy też godzi się na zmianę organizacji w ramach narzuconej polityki zarządzających.
Cała istota zmian w obrębie firmy dotyczy zaangażowania pracowników. Konieczne jest tworzenie grup roboczych, mieszając poszczególne generacje oraz stanowiska (młodzi pracownicy z bardziej doświadczonymi). Ich aktywny udział w pracy nad danym tematem umożliwia opracowanie nowatorskich pomysłów, zapewnia spójność i współpracę.
Nowy sposób pracy „w grupie wielokierunkowej” daje możliwość zaangażowania współpracowników w życie firmy i napędza motywację. Współpracownicy, bardziej niż menedżerowie, potrzebują menedżerów typu „Coach”, którzy pomogą im uwydatnić ich talenty i wydobyć ich atuty.
Współpracownicy powinni być „aktorami” dokonujących się zmian, a nie tylko ich obserwatorami!
Jako przykład grupa Danone uruchamia program „Octave 2018” ilustrujący realizację zmian organizacyjnych przy udziale zespołów różnych generacji. (Przeprowadzanie zmian organizacyjnych w oparciu o wszystkie generacje: program Octave, który zakończył się sukcesem i był zainicjowany przez panią Anne Thévenet-Abitbol, zajmującą funkcję dyrektora ds. rozwoju i nowych projektów w Danone)

 

Analiza czynnika ludzkiego drogą do rozwoju wydajności

 

Jednym z najważniejszych celów jest „szybka analiza czynnika ludzkiego”. Jest to serce firmy, jej witalny organ umożliwiający funkcjonowanie firmy, zapewniający rozwój w sposób, jaki można zaobserwować w przedsiębiorstwach GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon).

Możliwą dźwignią jest zmiana trybów pracy i organizacji poprzez wspieranie pracowniczych przestrzeni roboczych, interaktywnych, promujących wymianę doświadczeń i proces powstawania konceptu. Firmy powinny wdrażać nowoczesne przestrzenie robocze typu open space.
FLexOfficejest nowym i bardziej skutecznym modelem pracy wspierającym wymianę pomysłów w pomieszanych zespołach i różnych profilach pracowniczych.
Zasada jest prosta: więcej dedykowanych przestrzeni roboczych wyposażonych w samoobsługowe stanowiska w podzielonych i elastycznych biurach, połączonych między sobą bez „papierów” i oferujących własne miejsce robocze. Koncepcja rozmieszczenia biur zaczerpnięta została w 1990 roku z dużych amerykańskich firm doradczych.
Firmy miałyby tym sposobem możliwość dokonania oszczędności w zakresie kosztów wyposażenia biurowego i prac remontowych.

Idąc dalej tą drogą, obserwujemy sojusz FlexOffice z HomeOffice w zakresie wyboru pracowników. Wykonywana praca zyskuje na skuteczności, pracownik pracuje zdalnie ze swojego miejsca zamieszkania w zakresie od 1 do 2 dni w tygodniu, oszczędzając tym sposobem na czasie dojazdu do miejsca pracy.

Tytułem podsumowania: działania podejmowane na rzecz polepszenia komfortu trybu pracy personelu zbliża pracowników do firmy i wpływa na jej rozwój.
Coraz większa liczba przedsiębiorstw wybiera ten nowy model pracy, na przykład dział Personal Finance w grupie BNP Paribas

 

Prowadzenie skutecznych działań: wolność słowa, indywidualna organizacja, własne organizacja pracy i ochrona wspólnych projektów.

 

Kluczowe kierunki zmian zmuszają duże grupy do innej organizacji i pracy, łącząc kolektywną inteligencję z wartościami firmy, , akceptującpomysły  aniżeli narzucając kierunki polityki grupy dbając o wdrażanie realnych możliwości prowadzenia kariery zawodowej.
Niektóre firmy zaczynają wdrażać programy „zarządzania talentami”. Takie podejście skupione jest na kompetencjach oraz ambicji pracowników, a mniej na „określonej ścieżce kariery” w przedsiębiorstwach w zależności od ich celów.
Obecnie dużym grupom brakuje atrakcyjności z trzech głównych powodów  :

  1. Możliwość wyrażania opinii przez pracownikówi zainteresowanie ich atutami jest wyborem firmy, która na tym zyskuje. Zadowolony pracownik na swoim stanowisku, podczas realizacji zadania angażuje się dwa razy bardziej i staje się bardziej skuteczny w swojej pracy. Pracownicy powinni sami określić swoje własne cele.
    Bardzo dobry przykład płynie z firmy l’Oréal: pracownicy oraz menedżerowie są dla siebie samych „projektantami” zmian w trybie pracy.
    Catherine Mabileau, Senior Vice President, HR for Western Europe w firmie L’Oréal: „ Ważne jest, aby nie skupiać się wyłącznie na pracowniku, ale raczej wspierać model menedżer, pracownik, dział HR. Założeniem jest nie tylko wzmocnienie pozycji pracownika, ale także menedżera. Jeżeli chcemy, aby menedżer miał udział w rozwoju talentów, trzeba powierzyć mu odpowiednie narzędzia.
    Dlaczego zatem nie wdrażać programów „Wymiany pomysłów i zaangażowania”, zamiast prowadzenia rozmów o karierze, gdzie widoczność i przejrzystość w obecności pracownika byłyby odpowiednią strategią. Celem jest określenie kompetencji oraz atutów pracownika, a następnie analiza w dziale HR możliwości wykorzystania jego wiedzy na potrzeby firmy i jego pełne zaangażowanie
    Oprócz kwestii kariery zawodowej, pracownik pragnie być przede wszystkim wysłuchany, mieć swoje miejsce w firmie, a także misję, w której będzie czuł się użyteczny
    Cel firmy: dodać pracownikowi ochoty w celu jego pełnego zaangażowania. Konieczne jest wysłuchanie każdego pracownika, konfrontacja jego wizji firmy, schematu organizacyjnego oraz wsłuchanie się w jego własne potrzeby.
    Zysk dla przedsiębiorstwa ma ogromne znaczenie: ograniczenie straty talentów i inwestycja w zatrudnionych pracowników.
  2. Automatyzacja połączona z wymianą doświadczeńumożliwia rozpoczęcie procesu powstawania konceptu, wymianę pomysłów w grupach. Chodzi o przyznanie większej autonomii i wolności pracownikom, odpowiedzialności za prowadzone działania dzięki sprecyzowaniu jasnych celów. Zapewnić im możliwość refleksji nad pojęciem „jak”, zapewnić udział w tworzeniu „czegoś”, zaprzestając ich permanentnej kontroli. Stwarzać warunki mające na celu pozyskiwanie regularnego i nieformalnego feedbacku.
  3. Cyfryzacja mniej postrzegana przez młode pokolenia. Zasoby ludzkie są najmniej pogrupowane cyfrowo i to jest największe wyzwanie. Wynik: często mówi się o „Doświadczeniach klienta” nawet przed „Doświadczeniami pracownika”. Logicznym krokiem byłoby zatem wsparcie pracowników, co przełożyłoby się na lepszą wydajność wobec klienta?

 

Podsumowanie

 

Transformacja czy też lekka przemiana dużych grup będzie miała wpływ na przyspieszenie wzrostu gospodarczego, skuteczność oraz rozwój potencjału ludzkiego w najbliższych latach. Jest pewne, że zmiany będą dokonywały się stopniowo i lekko, aby dać możliwość każdemu na dostosowanie się do zmian trybu pracy, do FlexOffice, do HomeOffice, do cyfryzacji zadań operacyjnych i do nowej formy współpracy. Jaśniej rzecz ujmując, wdrożenie polityki „małych kroków” zamiast „dużych susów w nieznane” umożliwi zrównoważony rozwój wszystkich pracowników.

 


Autor: Sandra Martins Managing Consultant Business Agility
Business Agility
Aktualności

Jaką rolę powinien mieć menedżer w czasach samozarządzania?

Jaką rolę powinien mieć menedżer w czasach samozarządzania? Amira Amri, Agile Coach w Margo podejmuje temat ewolucji roli menedżera w epoce transformacji cyfrowej i przyjęcia nowych modeli organizacji przez przedsiębiorstwa.

Więcej 
Aktualności

Business Agility: kiedy elastyczność staje się niezbędna w zwiększaniu wydajności organizacji

Według raportu przeprowadzonego przez Innosightopublikowanego w 2018 roku niewiele przedsiębiorstw może się uchronić przed siłami związanymi z twórczą destrukcją. Według sporządzonego rankingu S&P 500 czas funkcjonowania przedsiębiorstw w 1964 roku wynosił około 33 lata, podczas gdy okres ten skrócił się do 24 lat w 2016 roku. Prognozy na rok 2027 przewidują okres 12 lat funkcjonowania firm! Zmiany konsumpcyjne oparte na współczesnym systemie ekonomicznym faworyzującym klienta wskazują konieczność rzeczywistej transformacji w obrębie przedsiębiorstw. Powinny one coraz bardziej wsłuchiwać się w oczekiwania klienta, aby przewidywać działania i precyzyjnie odpowiadać jego potrzebom, dostosowując swoją strategię do warunków rynkowych w celu zapewnienia sobie odpowiedniej konkurencyjności .

13/06/2018 Więcej 
Aktualności

Pojęcia i neologizmy związane z Lean i Agile

Jesteśmy dziś świadkami powstawania coraz większej ilości pojęć dotyczących metod zarządzania projektami rozwojowymi. Aby móc je dostosować do każdego kontekstu, musimy przede wszystkim zrozumieć podstawowe zasady.

30/05/2018 Więcej